Idealny zespół projektowy nie istnieje

Komentarzy (0) Biznes

Przedstawiamy Państwu piąty tekst naszego cyklu, dotyczącego zarządzania projektami. Nasz ekspert – Sylwia Koszela, dyrektor ds. projektów w firmie PREVAC oraz wicedyrektor ds. programów i wydarzeń Śląskiego Oddziału PMI – opowiada tym razem o tym, jak stworzyć efektywny zespół projektowy oraz jakie czynniki wpływają na wydajność i efektywność jego pracy.

Czym tak właściwie jest zespół projektowy? Jest jakaś jedna, wiążąca definicja tego terminu?

Zespół projektowy to grupa ludzi, posiadających komplementarne umiejętności, zaangażowanych w realizację wspólnego celu, których podejście opiera się na współodpowiedzialności i powołanych do wykonania powierzonego im zadania. To chyba najprostsza definicja. Trzeba jednak pamiętać, że to, że członkowie zespołu będą mieli odpowiednie umiejętności, nie stanowi gwarancji, iż zespół będzie pracował efektywnie, a projekt zakończy się sukcesem.

Czy istnieje jedna, sprawdzona receptura na stworzenie efektywnego zespołu projektowego?

Ma na to wpływ bardzo wiele czynników, zarówno projektowych, jak i około projektowych. Nie jesteśmy w stanie sprowadzić tego do jednej, prostej i jasnej definicji ani zbudować idealnego zespołu projektowego. W zależności od organizacji, strategii zarządczej przedsiębiorstwa, rodzaju projektu, branży oraz czynników biznesowych, definicja dobrego zespołu będzie się różnić. Możemy natomiast z pełnym przekonaniem zaznaczyć, że istnieją fundamentalne zasady, które musimy znać i wziąć pod uwagę kształtując naszą grupę projektową. Do takich zasad należy m.in. znajomość faz tworzenia zespołu, uwarunkowania osobowościowe jego członków i zasady ich łączenia, kompetencje i doświadczenie członków oraz sposób zarządzania nimi. Zespół projektowy jest „organizmem”, ale nie jest zupełnie samowystarczalnym organizmem. Jest współzależny od wielu czynników w organizacji, w której tworzy i realizuje swój projekt, a także od pozostałych interesariuszy i otoczenia. Każdy zespół, niczym ekosystem, żyje i rozwija się w naturalny sposób. Znając prawa rządzące zespołami możemy ten rozwój przyspieszać, tak, aby pracownicy stali się bardziej produktywni, a firma działała prężniej.

Jakie fazy formowania się zespołu możemy wyróżnić?

Wyróżniamy cykl powtarzających się 5 faz funkcjonowania zespołu: formowanie, ścieranie, normowanie, efektywność oraz zmiana. Są to tzw. fazy Tuckmanna. Występują one sekwencyjnie i stanowią powtarzalny scenariusz w każdym zespole, bez względu na to, jaki zespół budujemy. Na każdym z tych etapów pojawiają się inne wyzwania, inne potrzeby oraz inne zachowania członków zespołu projektowego. Rolą kierownika projektu jest rozpoznać, w jakiej fazie znajduje się zespół i tak dopasować do niej działania, aby jak najlepiej podnieść potencjał grupy.

Czyli w każdej z faz kształtowania się zespołu projektowego inne czynniki będą wpływać na jego efektywność?

Dokładnie tak. Na etapie formowanie się zespołu projektowego, ludzie starają się nawzajem wybadać, unikają kwestii spornych, a skupiają się na zadaniach organizacyjnych. Na tym etapie brak jest konfliktów, ale praca nie jest efektywna, ze względu m.in. na brak zaufania i synergii. Kierownik ma w tym momencie możliwość zaobserwować, jak poszczególne osoby wykonują swoje obowiązki oraz jak radzą sobie ze stresem. W tej fazie najważniejsze jest jasne określenie celów i doprecyzowanie oczekiwań wobec członków. Wszystkie określone cele powinny być jasne dla wszystkich członków grupy oraz przez nich akceptowalne. Cele muszą być też dokładnie sprecyzowane, zarówno jeśli chodzi o zakres prac, jak ich czas trwania. Co jednak najważniejsze, muszą mieć jasno określony sposób mierzenia postępów realizacji. Nie ma nic bardziej demotywującego dla zespołu niż niejasno określone i niezrozumiałe cele oraz brak przejrzystych zasad rozliczania wykonanych zadań. W kolejnych dwóch fazach członkowie zespołu otwierają się na siebie. Grupa gwałtownie dojrzewa również w obszarze kontaktów interpersonalnych, co oznacza znaczny wzrost ilości konfliktów między członkami grupy, przy czym konflikty te nie dotyczą wizji, celów czy norm, ale kontaktów międzyludzkich. Pojawia się też zapotrzebowanie na skuteczne formy rozwiązywania tych sporów, w związku z czym głównym zadaniem lidera staje się koncentracja na sprawach interpersonalnych i pomoc w wypracowaniu sposobów rozwiązywania dobrej komunikacji. W fazie budowania efektywności, czyli inaczej zwanej fazie działania, zespół wykonuje swoje zadania płynnie i efektywnie, bez niepotrzebnych konfliktów i bez potrzeby ciągłego nadzoru. Cele i zadania, zarówno dla jednostek, jak i całej grupy, są już jasno sprecyzowane. Istnieje też jasny przepływ informacji, zarówno pomiędzy zespołem i kierownikiem projektu, jak i pomiędzy członkami grupy projektowej. Charakterystyczne dla tej fazy są także dość mocno ugruntowane relacje grupowe, które tworzą klimat twórczej współpracy, dają sprawny podział ról i funkcji w ramach przydzielonego zadania. Grupa cechuje się już także umiejętnością wykorzystywania i uwzględniania indywidualnych cech i predyspozycji w dzieleniu się zdaniami. Na tym etapie podnoszenie efektywności powinno opierać się na zwiększaniu autonomii zespołu, budowaniu zaufania, motywacji i podnoszeniu kwalifikacji członków.

Wspomniała Pani jeszcze o piątej fazie – zmiany. Czy ona również może mieć pozytywne znaczenie w zwiększaniu efektywności zespołu projektowego?

Oczywiście. Faza zmiany, inaczej zwana fazą rozstania, to moment, który następuje w zespole z dwóch powodów. Pierwszy to koniec projektu, kiedy faza rozstania pojawia się samoistnie. Po zakończeniu powierzonego zadania, zespół projektowy ulega rozwiązaniu, a jego członkowie powoływani są do innych grup, by realizować kolejne cele. Tu, aby podnieść motywację, a co za ty idzie, efektywność w kolejnych przedsięwzięciach, należy bardzo mocno zwrócić uwagę na etap podsumowania projektu. Trzeba podkreślić co zostało zrobione, w jaki sposób, zebrać doświadczenia na przyszłość, i dokładnie przedstawić je zespołowi. Niemniej najważniejsze to podziękować i nagrodzić zespół za wykonane zadania. Drugi powód to niedopasowanie członków zespołu pod względem merytorycznym lub interpersonalnym, co warunkuje spadkiem jakości pracy i rzutuje na efektywność całej grupy. Kierownik projektu musi bardzo uważnie obserwować współzależności, pojawiające się w grupie i w odpowiednim momencie na nie reagować. Nie można dopuścić do sytuacji, gdy konflikt pomiędzy współpracownikami powoduje, iż tracą oni skupienie na celu projektu. Trzeba również bardzo mocno dbać o atmosferę w zespole, tak, by zapewnić jego członkom komfort i spokój pracy. Pamiętajmy jedynie o tym, by decyzje o zmianie podejmować bardzo mądrze, poznając najpierw wszystkie okoliczności i wysłuchując wszystkich zainteresowanych. Czasem, w sytuacjach ekstremalnych, trzeba dokonać także zmian bardzo spektakularnych, jak na przykład usunięcie najlepszego ( pod względem merytorycznym) członka zespołu, który niestety np. obniża znacząco morale grupy lub „płynie pod prąd’’. Niekiedy łatwiej „załatać’’ dziurę merytoryczną, niż zmotywować zespół, w którym jeden z członków wyraźnie oddziałuje negatywnie na resztę.

Czy są czynniki zwiększające efektywność pracy zespołu projektowego, które powinny być spełniane bez względu na fazę rozwoju grupy?

Zdecydowanie tak. Są ponadczasowe i uniwersalne zasady, które powodują, iż rośnie efektywność zespołu projektowego. Do takich czynników zaliczyć można przede wszystkim dobrze dobrany zespół, czyli taki, w którym panuje zaufanie i szacunek, a jego członkowie wspierają się nawzajem. Członkowie powinni być dopasowani nie tylko pod względem uzupełniających się kwalifikacji, ale także cech osobowości. Takie rozwiązanie pozwala zyskać odpowiednio szerokie spektrum pomysłów i umiejętności. Dobranie grupy ludzi o różnych charakterach i strategiach postępowania nie jest prostą sprawą, zwłaszcza, że mają się ze sobą porozumiewać i zdrowo rywalizować, a nie wzajemnie blokować. Należy zwrócić szczególną uwagę na precyzyjne i bardzo przemyślane określenie ról dla członków zespołu. Kolejnym czynnikiem są jasno określone cele. Skuteczny zespół tworzą pracownicy, identyfikujący się z celami firmy, świadomi, że ich wkład we wspólny sukces jest ważny i doceniany. Cele muszą być jasno określone i zgodne z zasadą SMART. Pracownicy muszą rozumieć co robią, po co to robią i jakie korzyści płyną z tej pracy, zarówno w stronę pracownika, jak i całej organizacji. Dalej mamy reguły pracy. Jak już wcześniej wspominałam, nie ma nic bardziej demotywującego, niż niejasne zasady. Przed rozpoczęciem pracy zespół powinien być poinformowany o tym, jakie zasady przyjmuje się jako standard postepowania. Jak będzie przebiegała komunikacja, jak będą rozwiązywane konflikty wewnątrzgrupowe, jak będzie wyglądać zakres decyzyjności poszczególnych członków zespołu oraz – co najważniejsze – jak będzie oceniany wkład i praca w projekcie, jaki będzie system motywacji i jakimi zasadami się będzie rządzić. Innym czynnikiem są małe nagrody. Należy doceniać na bieżąco indywidualny i zespołowy wkład pracowników w osiągnięcie wspólnego celu. Pomaga to utrzymać stały poziom zaangażowania i przyczynia się do wzrostu motywacji. Powinno się celebrować zakończenie kolejnych etapów pracy poprzez oficjalne podziękowanie, przesłanie zarządowi informacji o dokonaniach zespołu lub zaproszenie pracowników na wspólny obiad. Takie działania są formą pozytywnych wzmocnień, tworzą dobrą atmosferę w zespole i przyczyniają się do bardziej wydajnej pracy. Ostatnim z omawianych przeze mnie czynników jest niezawodna komunikacja, czyli klucz do efektywnej pracy zespołu. Zasady komunikacji powinny być jasno określone i konsekwentnie przestrzegane przez wszystkich interesariuszy projektu. Dokładnie powinno być zdefiniowane, jaką drogą powinny być przekazywane informacje, które należy przekazywać tylko liniowo pomiędzy członkami zespołu, a które muszą być eskalowane do kierownictwa. Pozwoli to uniknąć niedomówień, frustracji i błędów w pracach projektowych.

Udostępnij...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedInEmail this to someone

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *